Companiile abordează problema capacității de inserție profesională a angajaților

Capacitatea de inserție profesională se referă la capacitatea noastră de a evolua pe piața muncii pe parcursul întregii noastre vieți profesionale. Dar într-o lume în schimbare, care necesită ca fiecare să fie capabil să se reinventeze, cum ne putem asigura că angajații își mențin un nivel ridicat de angajabilitate în timp? Și ce resurse au la dispoziție companiile pentru a-i ajuta să realizeze acest lucru?

Cum poate fi valorificat potențialul angajaților?

Sfârșitul carierelor prestabilite, accelerarea procesului de obsolescență a competențelor, apariția unor noi profesii, explozia noilor tehnologii. Revoluția digitală ne-a dat peste cap viața profesională în ultimii ani, solicitând o flexibilitate reală din partea celor care speră să își mențină o angajabilitate optimă. Pentru a realiza acest lucru, trebuie să fim capabili să ne reinventăm pe parcursul carierei noastre și să dispunem de instrumentele și de impulsul potrivit. Cum pot companiile să faciliteze acest proces? Au fost realizate numeroase studii în acest domeniu vital.

Compania astăzi - un model care se confruntă cu noi provocări

Indiferent de dimensiunea sau de locația lor, companiile de astăzi sunt departe de modelul care a dominat secolul XX. Adio, cariere prestabilite, standardizare a sarcinilor și profiluri uniforme după care erau definite anterior locurile de muncă! Bun-venit, cariere personalizate și spirit de inițiativă! Aceasta este o tendință pozitivă, deoarece forța de muncă a unei companii este oricum, dar nu omogenă. Ea este îmbogățită de profiluri diferite și complementare. După cum explică Boston Consulting Group (1): „Capitalul uman (...) include baby-boomeri, care s-au născut în zorii erei spațiale; generația X, care a navigat pe valul calculatoarelor personale; milenialii, care au crescut cu telefoane mobile; generația Z, care sunt nativi digitali. Fiecare grup are interese, valori, cunoștințe, abilități, experiențe și ambiții distincte.” Departe de a fi un dezavantaj, această combinație se dovedește adesea a fi un punct forte în ceea ce privește competențele necesare într-o companie. Dar poate fi, de asemenea, o provocare atunci când vine vorba de identificarea aptitudinilor care pot sau trebuie să fie dezvoltate - aptitudini care pot varia semnificativ de la un profil la altul.

Decalajul de competențe

Un alt fenomen reprezintă, de asemenea, o provocare pentru companie și pentru angajații săi - necorelarea competențelor. Acesta se referă la decalajul tot mai mare dintre lumea academică, care asigură viitorilor angajați competențe, ce ar putea fi deja învechite în momentul în care aceștia ajung într-o companie, și companiile forțate să recruteze profiluri pe care vor trebui apoi să le formeze la locul de muncă. „Adevărata provocare pentru tinerii aflați în formare inițială este că, în 85% din cazuri, locul de muncă pe care îl vor ocupa în 2030 nu există încă (2). Așadar, cum ne pregătim pentru meserii care nu există încă?", se întreabă Isabelle Rouhan, fondatoarea firmei de recrutare Colibri Talents și specialistă în meseriile viitorului, intervievată în cadrul episodului „Își vor găsi oamenii locul în revoluția digitală a muncii?" din cadrul podcastului „Puterea ascunsă a materialelor", realizat de Saint-Gobain. Aceasta este o întrebare arzătoare, deoarece decalajul creat de această „nepotrivire a competențelor" seamănă în cele din urmă foarte mult cu o imensă risipă de bani și resurse. Și este deosebit de îngrijorător, având în vedere că afectează doi din cinci angajați - sau aproximativ 1,3 miliarde de persoane din întreaga lume - conform OCDE (3).

Formare continuă

În afară de problemele potențiale legate de competențele neadaptate la nevoile companiilor, principiul formării continue pe tot parcursul vieții nu este ușor pentru toți angajații, deși s-a acceptat acum faptul că abilitatea de a ne reinventa și de a învăța în mod autonom este esențială pentru creșterea șanselor noastre de angajare. Conform definiției oferite de agenția de consultanță McKinsey în articolul Cea mai importantă competență: învățarea intenționată și avantajul carierei (4) „Învățarea în sine este o competență. Deblocarea mentalităților și abilităților de a o dezvolta poate stimula viața personală și profesională și poate oferi un avantaj competitiv."

Ce competențe sunt necesare acum... și în viitor?

Odată cu dezvoltarea roboticii și a inteligenței artificiale, toată lumea știe că abilitățile tehnice și stăpânirea instrumentelor trebuie să fie revizuite în mod regulat și că unele ar putea deveni chiar redundante. „Asistăm la o obsolescență accelerată. În anii 1970, OCDE a estimat că o competență tehnică avea o durată de viață de aproximativ 20 de ani. Nu mai este cazul. O competență tehnică are o durată de viață de maximum cinci ani", spune Isabelle Rouhan.

Potrivit McKinsey, adoptarea tehnologiilor de inteligență artificială și de automatizare va transforma locul de muncă în următorii 10-15 ani, oamenii interacționând din ce în ce mai mult cu mașini din ce în ce mai inteligente. „Aceste tehnologii și această interacțiune om-mașină vor aduce numeroase avantaje (...), dar vor modifica și competențele necesare angajaților".

Prin urmare, este posibil ca aptitudinile sociale să devină din ce în ce mai valoroase. Ce se înțelege prin competențe sociale? Deloitte (5) consideră că, dincolo de competențele tehnice, competențe precum creativitatea, leadership-ul și gândirea critică ar putea deveni mai importante ca niciodată. De asemenea, McKinsey sfătuiește companiile (6) să își ajute angajații să își creeze un set de instrumente care să le fie utile pe măsură ce rolurile lor specifice evoluează. Printre aceste instrumente se numără în special „adaptabilitatea și reziliența", capacități acum cruciale într-o lume dată peste cap de criza din domeniul sănătății, care a zguduit și accelerat competențele tehnice necesare (lucrul de acasă, digitalizarea sarcinilor, schimbarea rolurilor etc.).

Dezvoltarea unei culturi a învățării

Așadar, pentru a ne spori șansele de angajare de-a lungul vieții profesionale, mentalitatea noastră trebuie mai întâi să se adapteze la existența unei culturi a învățării continue - inclusiv în cadrul companiei. Iar angajații înșiși au un rol principal de jucat în această schimbare. Într-adevăr, Boston Consulting Group (1) consideră că „În trecut, responsabilitatea pentru dezvoltarea profesională a unui individ era atribuită angajatorilor și statului. Lumea de astăzi cere angajați care sunt motivați să își asume responsabilitatea pentru dezvoltarea personală".

Dar atunci cum pot fi susținuți angajații în această cultură a învățării? Compania poate și trebuie să abordeze fiecare moment al carierei unui angajat ca pe o oportunitate de învățare și să faciliteze accesul digital la toate modelele de formare profesională pentru a extinde aria de acoperire a acesteia. Dar poate, de asemenea, să dezvolte conținutul, după cum explică Isabelle Rouhan: „Implicarea tuturor în această transformare [...] necesită un efort în domeniul formării, dar mai ales o mai mare deschidere din partea recrutorilor, a directorilor de resurse umane și a managerilor."

Angajații „white-collars” și „blue-collars” - toată lumea este afectată

Această cultură a învățării nu ar trebui să fie de interes doar pentru managerii care doresc să evolueze. Angajații "blue-collars" sunt, de asemenea, implicați, în ciuda credinței persistente în competențele fixe și imuabile pe care le-ar putea avea încă. Curiozitatea, cererea de noi responsabilități, dorința de avansare și de autonomie sunt cu siguranță avantaje pe care se pot concentra pentru a beneficia de formare continuă pe parcursul carierei lor. Pentru că rolurile manuale și cele tehnice sunt afectate în egală măsură, iar formarea tehnologică, actualizările în materie de securitate, competențele digitale și chiar învățarea limbilor străine pentru a progresa în cadrul diverselor filiale internaționale ale unei companii, toate sunt subiecte de actualitate. „Acesta este și motivul pentru care îmi doresc să implementăm 4.0 în fabricile noastre", explică Frédéric Pouille, director industrial al activității ISOVER din cadrul Grupului Saint-Gobain. „Aceasta pentru a ne asigura că toți cei care lucrează pe teren au posibilitatea de a se familiariza treptat cu aceste instrumente digitale. Dacă în fiecare lună sau o dată la două luni descoperiți și exersați o nouă funcționalitate, vă dezvoltați competențele. Și cred că managerii trebuie să fie pregătiți să creeze aceste condiții, chiar dacă nu există un profit vizibil pe termen scurt." Pentru că, țintind mereu mai sus, la fiecare nivel și individual, întreaga companie va beneficia în cele din urmă de pe urma călătoriei.

Din fericire, o nouă viziune se conturează în multe companii, printre care Saint-Gobain, care își sprijină angajații pe tot parcursul carierei și chiar îi încurajează să devină intraprenori. La Google, angajații sunt invitați să lucreze 80% din timpul lor la sarcinile profesionale și 20% la orice doresc! Fie că este vorba de proiecte personale sau idei pe care ar dori să le dezvolte în cadrul companiei, important este ca subiectul să îi motiveze și să își dezvolte noi competențe în acest proces. Un alt exemplu inspirat vine de la Toyota, care își bazează politica de carieră pe "kaizen" ca mod de lucru. În practică, acest lucru înseamnă că toată lumea este încurajată să se gândească la modul în care poate îmbunătăți modul în care face lucrurile, atât pentru a ajuta compania, cât și pentru dezvoltarea personală. Prin urmare, formarea este disponibilă în fiecare etapă a dezvoltării lor.

Mai multă autonomie și mai puține traiectorii prestabilite - promovarea acestor schimbări de mentalitate și de organizare va permite companiilor și angajaților lor să abordeze cu încredere schimbările care vor continua să ne remodeleze viața profesională.

(1) Fixing the Global Skills Mismatch / Boston Consulting Group

(2) Institute for the Future / Dell

(3) Enhancing employability / OCDE

(4) The most fundamental skill: Intentional learning and the career advantage / McKinsey

(5) L’organisation adaptable / Deloitte

(6) Building the vital skills for the future of work in operations / McKinsey